In de vorige blog rondom het onderzoek ‘Vormers en hervormers; toekomstbeeld voor printmedia’ werden vier mogelijke toekomstbeelden geschetst voor het Nederlandse printmedialandschap. Deze scenario’s gaan in op de externe omgeving maar zeggen nog weinig over de toepasbaarheid van de toekomstige omgeving. Afhankelijk hiervan kan een mediabedrijf haar strategie bepalen.

Strategie bepalen
Een middel om strategie te bepalen is door middel van onderverdeling in een stratgische houding (intentie) en strategische acties. In situaties waarin veel onzekerheid heerst, kan een bedrijf kiezen om te vormen ‘shapen’, waarbij het bedrijf actief vooruitloopt op de markt om de kans dat een voor haar favoriet scenario uitkomt te vergroten. Bij een tweede houding neemt een bedrijf de externe ontwikkeling als gegeven aan en wacht af welke kansen zich voordoen (‘aanpassen’). Met een derde houding toont het bedrijf wel commitment, maar met minder geld en mensen dan ze gedaan zou hebben in een zekere wereld. Voorbeelden van deze ‘reserving the right to play’ zijn minderheidsdeelnemingen of financiële opties.
Bij het kiezen van een bepaalde houding is het belangrijk voor een bedrijf of de organisatie ingericht is voor deze richting. Onderstaande figuur biedt een overzicht van de ideale bedrijfskenmerken, passend bij een houding.

Strategie in de praktijk
Om mogelijke strategieën te toetsen, lanceerden de onderzoekers een fictief mediabedrijf, ‘Printable’. Dit bedrijf lijkt qua interne organisatie, productportfolio en uitdagingen op mediabedrijven als PCM en Wegener. Verschillende strategieën worden per scenario getoetst. In een zeer positief scenario, die van ‘ultieme vooruitgang’ zijn alle innovatie- en convergentiedromen uitgekomen. Het eco-systeem van exploitanten, adverteerders, affiliates, online advertentienetwerken heeft een standaard gecreëerd waardoor er een advertentiesysteem is ontstaan dat alle belangrijke mediumtypes kan bedienen, waardoor ook meetverschillen tot het verleden behoren.

Men heeft volop geëxperimenteerd met nieuw inkomstenstromen met marketing. Marketing kan zich volop uitleven met klantkennis en kan crossmediaal plannen, al is dit puur krant plus internet. Aangezien er crossmediaal gepland kan worden weet het mediabedrijf precies hoe vaak welke bezoeker met een uiting geconfronteerd wordt. Hierdoor is er voor de adverteerder minder behoefte aan mediabureaus en online advertentienetwerken. Binnen de mediabureaus vindt er nog verder consolidatie plaats en begeven ze zich meer en meer naar strategisch advies op het gebied van markten en thema’s zoals vergrijzing, gaming of arbeidsmarktcommunicatie. Planning is door de geïntegreerde meettechnieken van minder belang.

Het overgrote deel van de redactionele content komt van derden, van zowel consument als nieuwe mediabedrijven. Communicatie over en weer met de consument is enorm toegenomen en kenmerkt zich naast interactie door middel van reviews, foto’s, en de deelname van lezers en bezoekers aan congressen verzorgd door de redacties in samenwerking met adverteerders. Co-creatie uit zich in allerlei vormen, sites worden eerst bêta-getest onder trouwe abonnees, bezoekers maken multimedia-reportages op bijzondere, actuele en lokale evenementen. Redacties zijn klein en kopen met name content in. Ze zijn een content- netwerk geworden dat in channels content verkoopt aan derden (zowel B2B als B2C) . Het dure contentmanagementsysteem is vervangen door een open-source, aangevuld met een DRM-systeem, zodat de contentrechten die diffuus zijn door de enorme co-creatie en content-aggregatie goed geregeld zijn

De convergentie van mediaplatformen en de continue procesinnovatie heeft ervoor gezorgd dat er nieuw jong talent nodig was en het huidige personeelsbestand nieuwe vaardigheden moest leren. De kernafdelingen hebben nog maar te maken met een beperkt aantal mediumtypes en de internetredactie en de online-sales zijn het meest dominant. Er kan crossmediaal gepland worden en er wordt ook crossmediaal verkocht.

Transformatie
Het Printable weet dat het, als gevolg van de innovaties en convergentie, een grote transformatie dient door te maken ten einde nog succesvol te kunnen opereren. Print is een cash-cow en kan een deel van de nieuw initiatieven financieren, maar een duidelijke partnerschapstrategie wordt nog uitgewerkt. Er wordt vol ingezet op crossmediaal produceren en verkopen. De financiële buffer is gebruikt om state-of-the-art AMS, CMS en DRM te kopen. Aangezien de nieuwe initiatieven een middellange horizon meegeven en de cashpositie enigszins uithollen, creëert men een aantal jointventures, waarvan men het recht heeft de andere partner in 2015 uit te kopen. De jointventures maken het mogelijk om bewegend beeld te produceren en te verkopen op internet en mobiel. Daarnaast heeft men met beperkte middelen een investeringsfonds voor nieuwe media opgericht zodat men dicht bij de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen zit. Deze start-ups kunnen gebruik maken van de media, financiën en netwerken van het bedrijf.

Bedrijf Printable loopt voorop om een crossmediale toekomst te creëren en zet vol in op online. Vanwege de flexibiliteit, de slechte cashpositie en het ontbreken van specifieke kennis, sluit men ook samenwerkingsverbanden met derden. Printable probeert de toekomst te vormen door grote investeringen (’big bets’) en een aantal opties op toekomstige activiteiten.
In het onderzoek zijn ook voor de andere toekomstbeelden mogelijke strategieën uitgewerkt.

Dieper uitgelicht: opereren in netwerken
Grote veranderingen binnen een onzeker landschap leiden tot gewijzigde toeleveringspatronen in de industrie. Traditionele manieren van zaken doen komen hierdoor onder druk te staan; samenwerken kan hierbij een nieuwe vorm zijn. Door dit coöperatieve model zijn grote voordelen te behalen op het gebied van kwaliteit, logistiek, flexibiliteit en innovatie. Samenwerking reduceert het risico van innovatie, omdat ontwikkelkosten tussen de partners worden gedeeld. Daarnaast heeft niet ieder bedrijf zelf de benodigde kennis; door het combineren van kennis van meerdere bedrijven is het makkelijker om een bepaald product te realiseren. Door middel van een netwerk kan een bedrijf een superieure positie claimen. In de media kunnen drie soorten netwerken worden onderscheiden.

Een netwerk gericht op superioriteit door positie is binnen het medialandschap merkgedreven. Het netwerk bestaat uit de merken met het grootste marktaandeel binnen de landelijke en niche markt. Het bestaat uit grote en kleine uitgeefproducten. Het mediabedrijf dat deze interne en externe merken aan elkaar weet te binden en de touwtjes in handen heeft, heeft zelf een sterke positie op de markt, of weet dit op een slimme manier aan elkaar te binden. De andere bedrijven die binnen dit netwerk opereren, hebben niet de capaciteit of zien de superieure plek binnen een bepaalde markt niet als core.

Een netwerk gericht op superioriteit door resources is bijvoorbeeld gericht op onderzoeksinnovaties. Maar het kan bijvoorbeeld ook de training van mensen of het optimaliseren van de backoffice zijn. Bij een netwerk gericht op superioriteit door het grijpen van ondernemerskansen, voert een succesvol mediabedrijf een netwerk van mediabedrijven aan die complementeren bij het uitvoeren van een nieuw business plan. Het succesvolle mediabedrijf ziet hierbij een kans, maar in plaats van al het onderzoek en kosten op zichzelf te nemen, zoekt het bedrijf partners om zich heen om het businessplan uit te voeren. De bedrijven zijn hieraan verbonden door bijvoorbeeld een shared revenu of een gezamenlijke holding in plaats van een standaard klant – leverancier relatie.

Een netwerk is continu in beweging: rollen en posities binnen het netwerk kunnen veranderen, partijen kunnen in- en uitstappen. Daarnaast kunnen ook branche vreemde bedrijven onderdeel zijn van het netwerk. Dit heeft als implicatie dat alle afspraken binnen een netwerk open en transparant zijn. Deze afspraken zijn gebaseerd op duurzaamheid: de partners gaan een verbintenis aan voor de lange termijn. Uiteraard is het ook mogelijk dat verschillende netwerken op termijn met elkaar verweven worden: bijvoorbeeld een netwerk gericht op superioriteit door resources (het ontwikkelen van een nieuwe techniek) gecombineerd met een netwerk gericht op nieuwe businessmodellen (de implementatie en vermarkten van een nieuwe techniek). Een succesvol mediabedrijf verbindt hierbij de netwerken aan elkaar om de uiteindelijke mediaconsumptie van de consument naar behoefte in te vullen.

In de volgende en laatste blog rondom het onderzoek ‘Vormers en hervormers; toekomstbeeld voor printmedia’ een vertaling van trends en strategieën naar de werkvloer: wat betekenen de ontwikkelingen voor de productmanager of redactiechef?