“Insecurity is the condition of our journalistic age.” Alan Rusbridger, Hugh Cudlipp Lecture 2010

De huidige sociale, politieke en technologische ontwikkelingen zetten de verhoudingen in het journalistieke landschap in Nederland op scherp. Vooral traditionele (publieke en private) nieuwspartijen, met wortels in het pre-internettijdperk, hebben het moeilijk. Uit een analyse die de Tijdelijke Commissie Innovatie en Toekomst Pers in 2009 heeft laten uitvoeren door IG&H, blijkt bijvoorbeeld dat bij ongewijzigd beleid veel kranten in Nederland rond 2013/2014 in de rode cijfers zullen belanden. Dat is al snel. De publieke omroep voelt de hete adem van de politiek in haar nek. Bezuinigingen vanuit de overheid liggen in het verschiet.

Om te kunnen overleven lijkt innovatie noodzakelijk. Maar wat dan en hoe dan? En hebben we de juiste organisatiecultuur om structureel te kunnen blijven innoveren? Zijn we bereid daar daadwerkelijk in te investeren? Dat vergt immers kosten op de korte termijn die zich pas op de langere termijn zullen terugbetalen. Daarnaar doet het 3D-project onder andere onderzoek.

Voorzichtige innovatie
Mediaproducten worden permanent aangepast en veranderd. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van nieuwe magazines, de toegenomen focus op lifestyle en consumentenproducten, gratis dagbladen, het integreren van video op websites en het uitbrengen van de krant op tabloidformaat. Ook op technologisch vlak vindt innovatie plaats, bijvoorbeeld gericht op het versnellen en efficiënter maken van het drukproces, of het creëren van webshops.

Deze ontwikkelingen hebben echter (nog) niet geleid tot wezenlijk nieuwe verdienmodellen en/of tot meer publiek. Een grondige herbezinning op de bestaande (journalistieke) functies van het mediabedrijf en radicalere keuzes lijken nodig om ook in de toekomst te kunnen overleven.

Critici beweren dat traditionele nieuwsmedia voornamelijk defensief reageren op maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en dat ze te weinig innoveren (zie bijvoorbeeld het boek De Krant moet Kiezen van Oosterbaan en Wansink uit 2008, of het werk van Boczkowski). Ook recent onderstreepte Arjan Dasselaar in een blog op deze site dat nieuwsmedia teveel focussen op nieuwe verdienmodellen en paywalls en niet wezenlijk bezig zijn met het veranderen en verbeteren van hun product.

Laat staan dat nieuwsorganisaties open staan voor fundamentele en structurele organisatorische innovatie, bijvoorbeeld door samen te werken met nieuwe partijen, door co-creatie met het publiek aan te gaan, of door te experimenteren met nieuwe distributievormen.

Hoe mediabedrijven hiermee omgaan, hangt deels af van hun innovatiecultuur. Dit is de manier waarop er binnen organisaties gedacht wordt over vernieuwingen. Het gaat dan om vragen als: op welke manier is innovatie ingebed in journalistieke organisaties, welke keuzes durft het management te maken en hoe worden die in de organisatie uitgevoerd en ontvangen? Innovatiecultuur is een onderdeel van het totaal aan organisatorische voorwaarden dat nodig is om structureel te kunnen innoveren.

Binnen het Designing the Daily Digital Project (3D), wordt in de 3D Academy door TNO en de Radboud Universiteit Nijmegen een onderzoek uitgevoerd naar deze innovatiecultuur binnen de Nederlandse nieuwsmedia. De eerste resultaten worden momenteel zichtbaar. Uit interviews met sectorexperts komen een viertal culturele aspecten naar voren die mogelijk een belemmering zouden kunnen vormen voor innovatie.

Culturele belemmeringen binnen journalistieke organisaties
Innoveren betekent veranderen. Hoewel nieuwsmedia wel innovatieve projecten opstarten, komen sommige innovaties niet van de grond omdat werknemers niet bereid zijn voor hun gevoel radicale veranderingen door te voeren in hun manier van werken. Er is bijvoorbeeld weerstand om te innoveren omdat niet in alle lagen van de organisatie het belang van en de noodzaak tot innoveren wordt gevoeld. Daarnaast durft of wil niet iedereen in de organisatie risico’s nemen. Dit gaat niet alleen over het management, maar ook over de journalisten zelf.

In de jaren negentig, toen het erg goed ging met de kranten, hebben journalisten een machtige positie gekregen. Ze hebben vaak een goede CAO. Daarnaast kunnen ze zich beroepen op redactiestatuten. In de redactieraad, de redactiecommissie en redactievergaderingen kunnen voor hen ongewenste veranderingen worden tegengehouden. Vanwege bezuinigingen en toegenomen werkdruk kan innovatie sneller gezien worden als een extra (vervelende) activiteit die alleen maar tijd kost en weinig oplevert. En gezien ervaringen uit het verleden is journalisten dat soms niet eens hard aan te rekenen.

Ten tweede richten journalistieke organisaties zich doorgaans voornamelijk op de korte termijn. Journalisten zijn druk met het directe nieuws; die foto of dat filmpje voor op de website, dat stukje voor in de krant van morgen, het item voor het journaal van acht uur. Ook het management is voornamelijk bezig met de korte termijn.

Aan de ene kant is dat natuurlijk belangrijk omdat deze focus op korte termijn een integraal onderdeel is van de dagelijkse praktijk van de nieuwsmedia. Aan de andere kant leidt dit tot minder flexibiliteit en niet voldoende rust om na te denken over verandering op de lange termijn. Juist wanneer de toekomst onzeker is, is het noodzakelijk om na te denken over veranderingen op de lange termijn. Hiervoor zou dan ook tijd vrijgemaakt moeten worden.

Ten derde gaat samenwerking vaak niet soepel in journalistieke organisaties. Redacties zijn meestal sterk verbonden aan hun specifieke product en niet aan de organisatie als geheel. Dit heeft zeker voordelen, bijvoorbeeld bij het neerzetten van een sterk merk door een voltallige redactie, of het doorontwikkelen van een bepaald onderdeel van een website. Maar gezien de huidige ontwikkelingen in de markt, is het voor de organisatie als geheel misschien nodig om producten of diensten te ontwikkelen over de huidige productportfolio heen.

Dit betekent dat redacties hun productfocus los moeten laten en samen met andere afdelingen of andere organisaties moeten kijken of ze vernieuwende concepten kunnen neerzetten (bijvoorbeeld in het geval van regionale mediacentra zoals voorgesteld door de Commissie Brinkman). Dit gaat niet vanzelf. Het vraag extra ondersteuning en inspanning vanuit het management.

Een vierde mogelijke belemmering is het taboe op commercieel denken binnen redacties. Het journalistieke vak is traditioneel zeer sterk verbonden met het begrip autonomie. Een journalist moet kunnen optreden als een bewaker van de democratie. Zelfstandigheid en onafhankelijkheid zijn daarbij kernwaarden. Commercie wordt vaak gezien als iets wat niet verenigbaar is met het begrip autonomie en lijkt dan ook haaks te staan op de traditionele rolopvatting van de journalist.

Zolang het journalistieke product en de manier van geld verdienen hetzelfde blijft, lijkt deze scheiding geen probleem. Maar de huidige ontwikkelingen in de markt dwingen organisaties om nieuwe mogelijkheden te zoeken om geld te verdienen met journalistieke inhoud. In een organisatie waar commercieel denken onvoldoende is ingebed, kan dit commercieel succesvolle vernieuwing belemmeren.

De laatste jaren wordt de muur tussen de inhoudelijke en commerciële kant van het journalistieke vak hier en daar geslecht. Maar nog steeds blijft het begrip commercieel voor veel journalisten een vieze bijsmaak houden. In dit licht zouden redacties hun eigen opvattingen eens kritisch tegen het licht durven houden.

Tijd en prioriteit?
In hoeverre spelen deze barrières nu bij verschillende typen organisaties in het journalistieke veld? Verschillen omroepen en kranten daarin van elkaar? En hoe zit het met landelijke en regionale media? In het vervolg van het 3D project zal hier aandacht aan worden besteed. Daarbij is ook de vraag aan de orde hoe deze (mogelijke) barrières kunnen worden geslecht.

Volgens de NVJ zijn de belemmeringen voornamelijk gekoppeld aan een gebrek aan tijd en een onduidelijke prioriteitstelling. Journalisten zouden, wanneer de prioriteiten goed benoemd zijn en als er voldoende tijd vrijgemaakt wordt, voldoende openstaan voor innovatie. Maar of dat daadwerkelijk de belangrijkste factoren zijn, valt te bezien.

Wij denken dat een verdere verkenning van meer diepgewortelde belemmerende factoren en een discussie over mogelijke (strategische) oplossingen een duidelijke meerwaarde kan hebben. Dat inzicht is nodig om de barrières daadwerkelijk te slechten. Hoe kan bijvoorbeeld het imago van innovatie binnen de redactie verbeterd worden? Hoe kan het beste geïnvesteerd worden in samenwerking en communicatie? Waar liggen de redactionele grenzen als het over veranderbereidheid gaat? Werkt het om multidisciplinaire teams (commercie en redactie) samen te stellen?

Hierbij nodigen we iedereen van harte uit om hierover mee te denken tijdens de eerstvolgende 3D Academy workshop rond dit thema.

Door te discussiëren over bestaande belemmeringen en na te denken over mogelijk oplossingen, wordt door 3D een impuls gegeven voor een nieuwe journalistieke cultuur die is gericht op samenwerking en netwerken, denken vanuit de vraag en het loslaten van informatiemonopolies. Binnenkort wordt er in Utrecht een workshop georganiseerd over dit thema, waarbij het onderzoek van TNO en de Radboud Universiteit Nijmegen gepresenteerd wordt en mediastrategiedeskundige Lucy Küng haar visie geeft op slaag- en faalfactoren bij mediavernieuwing. Op www.dailydigitaldesign.com informatie over datum, locatie en inschrijving.